Les Réseaux Sociaux d’Entreprise

Je travaille dans les Technologies de l’Information depuis presque 20 ans dans des structures et des domaines différents, et j’ai pu constater une certaine évolution  des entreprises et  des Systèmes d’Information que ce soit en France ou au Québec.

J’ai donc choisi pour thème de synthèse du cours Téluq INF6107 (Web Social), le Web Social adapté à l’Entreprise : les RSE.

Mais comment peut s’implanter ou évoluer le Web 2.0 (Web Social) dans une entreprise et quelle est la place des Technologies de l’information ?  que peut  apporter le Web social à court ou long terme à l’entreprise et au Système d’Information ?

Pour tenter de répondre à ces questions, je vais analyser l’entreprise traditionnelle puis comment pourrait évoluer le web social dans les entreprises d’ici 1an, 5 ans et 20 ans.

Entreprise 1.0 :

L’ entreprise traditionnelle a un rôle de contrôleur et ses réseaux de communications peuvent être suivant l’environnement de l’entreprise :

  • Internes (Ressources Humaines, …)
  • Externes (Marketing, relation clients ou fournisseurs,…)
  • la veille en entreprise

De plus, les réseaux de communication peuvent être :

  • formels (formes de communication raisonnée, prévue, ordonnée qui passe par la voie hiérarchique. Elle est indispensable à la prise de décisions)

Traditionnellement, on va retrouver en interne notamment, les journaux d’entreprise, les boîtes à suggestion, les enquêtes, les notes de services, les mémorandums, etc. Tous ces outils ont pour vocation soit de diffuser de l’information, soit de capter de l’information.

2 obstacles structurels :

    • totalement dépendant  de la qualité personnelle des quelques personnes en charge de la communication.
    • Subit les contraintes temporelles. Difficile de faire paraître mensuellement un journal d’entreprise. Les enquêtes doivent être préparées et dépouillées. Quand relever une boîte à suggestion ? Cette note de service diffusée il y a trois semaines est-elle toujours d’application ?
  •  informels (non soumis à des règles strictes, officielles. Exemple : pause café, discussion dans le couloir ou dans l’ascenseur, activités du club social (Québec) ou Comité d’Entreprise (France), … ) .

Tout le monde a conscience de la puissance des réseaux informels au sein d’une organisation. Mais leur coté informel inspire nombre de craintes légitimes car justement incontrôlable : les dirigeants d’entreprise à la recherche de performance n’ont aucune envie d’envoyer une multinationale « dans le décor ».

Système d’information (SI) …

  • Structure

Actuellement, la plupart des SI sont structurés sous forme de SILO:

Chaque silo représente un Département de l’entreprise, qui possède des logiciels et applications diverses qui lui sont propres. Cette configuration est liée à la façon dont les entreprises ont construit leurs systèmes d’information tout au long de leur histoire.

L’entreprise traditionnelle (Institution) détenait le savoir et la relation entreprise-employé était basée sur la fidélité. Or la globalisation a profondément changé cet équilibre et la relation de confiance et de fidélité qui préexistait s’est transformée : l’employé ne ressent plus qu’un attachement superficiel à l’entreprise. Par voie de fait la structure traditionnelle de l’entreprise s’est vidée de son sens, identité et de ses valeurs. Certaines informations perdent en crédibilité ce qui affecte la confiance en l’entreprise.

  • Intranet

Du côté des managers, diffuser et partager l’information peut vite s’apparenter à une perte de pouvoir. L’arrivée des Intranets, aujourd’hui implantés dans la plupart des entreprises, Na pas profondément bouleversé  les rapports hiérarchiques …

  • Gestion de la connaissance :

La gestion des connaissances (knowledge management ou KM) est en train de devenir une des préoccupations stratégiques des entreprises, grandes et petites. Comment capitaliser non plus l’information, mais les savoirs et les connaissances ? Comment les retrouver efficacement et rapidement ?

Cette approche est relativement lourde et non propice à l’évolution à cause du verrouillage lié à la validation par les experts et à l’approbation hiérarchique.

1 an = Entreprise 1.0 et Web 2.0 : Perméabilité …

Cette étape déjà commencée par un certain nombre d’entreprises, va continuer à se développer et peut-être s’accélérer dans les années qui suivent : intégration progressive d’outils des réseaux sociaux. Les entreprises commencent à lier les réseaux informels et les réseaux formels.

Les utilisateurs qui sont exposés :

  • aux sources d’informations de plus en plus importantes sur le Web (problématiques de filtrage dont les apports du filtrage collaboratif sont importants : voir mon billet « La curation héritière du Web participatif ? »)
  • quotidiennement aux technologies sociales …

… importent naturellement de nouveaux usages au sein de l’entreprise (RSS, Wiki, blogues, mashups, outils collaboratifs comme signets sociaux ou tagging, outils de prédiction de tendances, micro-blogging,  etc.,) et commencent donc à développer leur graphe social (voir la force des liens faibles) avec les réseau sociaux.

Il en découle une forme de perméabilité de ses frontières (entreprise 2.0). Elle ne vit plus en circuit fermé mais établit, de son plein gré ou non, des relations étroites avec le web social. Ces outils font leur place dans notre vie de tous les jours et, au même titre que le téléphone portable est souvent utilisé pour des usages professionnels,

Dans les métiers liés à l’information et la communication (ex : Marketing, Relation Client, Veille, …), le web entre de plein fouet dans la sphère de l’entreprise. Les employés utilisent les ressources du web comme on utilisait jadis celles de l’entreprise, c’est-à-dire à la fois comme une source d’information et d’expertise mais également comme un lieu d’échange (Twitter, Facebook, LinkedIn, blogs, études de marchés, documentation, standards, etc.).

Certains établissent des coopérations avec des chercheurs et des experts indépendants, extérieurs à l’entreprise, pour la mise au point de ses produits, ou s’ouvrent aux développement open-source en devenant un contributeur actif de la communautés du développement libre (voir la notion de crowdsourcing).

De plus les entreprises semblent s’orienter vers des architectures orientées Services (SaaS) : ce qui permettrait un échange plus facile entre systèmes (classiques, mobiles, …).

5 ans = Projets d’implantation de Réseaux Sociaux d’Entreprise …

Les RSE prennent leur place. Le marché du logiciel social d’entreprise pesait déjà 500 millions de dollars en 2010. Selon l’étude IDC, publiée le 21 juin 2011, il s’élèvera à 2 milliards de dollars en 2014. Ces chiffres démontrent l’essor des réseaux sociaux d’entreprise dont on sait désormais l’intérêt mais qui peuvent aussi, présenter des risques pour les salariés et l’entreprise.

Complexité de la tâche …

  • à court terme, sur l’organisation de votre entreprise. Non seulement vos processus seront concernés, mais la distribution de nouvelles responsabilités modifiera également votre organisation hiérarchique.
  •  à moyen et long terme, vous bousculerez votre stratégie de management par l’apport de nouveaux moyens d’analyse de performance individuelle et collective, au sein de la société.

Pièges rencontrés rapidement : à anticiper et éviter …

L’outil est le talon d’Achille …

  • la volonté réelle des utilisateurs de participer à cette évolution. L’outil seul ne permettra pas d’atteindre les objectifs stratégiques (amélioration de la performance, de la communication transverse, de la transmission de savoirs, de la connaissance individuelle, de la créativité…). Pour l’utilisateur l’outil ne représentera qu’une succession d’écrans qu’il peut décider de fermer d’un simple clic, s’il ne s’en satisfait pas. Comparativement à cela, l’adaptation effective de l’organisation (responsabilités, rôles et processus) et de la stratégie de management (valorisation, motivation, évaluation) au niveau de l’ensemble de votre entreprise améliorera la prise de conscience individuelle de la nécessité d’évoluer vers ces nouveaux usages.
  • le plus fragilisant, car l’outil est matérialisable (contrairement à un processus ou à une responsabilité). Si, de plus, il s’avère la seule composante de changement effectif dans le quotidien de l’entreprise, il cristallisera toutes les critiques et fragilisera directement le projet.

Les référentiels de solutions proposent un cadre duquel il faut s’extraire …

  • Le recueil des besoins, à partir d’un référentiel préformaté actuel de solution (référentiel de solutions), oblige à rentrer dans une case qui, même si elle n’est pas illégitime, n’est certainement pas optimale.
  • Le risque que l’on encoure est d’effectuer aujourd’hui un choix sur lequel on reviendrait à moyen terme.

Au-delà de l’informatique : les « Hommes » et leur psychologie …

La technologie a la particularité de faciliter la mise en œuvre du projet sur les phases de démarrage et de minimiser les impacts humains et financiers. Mais, cela diminue grandement la pérennité d’un projet et l’ambition des objectifs visés.

Généralement, lorsque la DSI intervient dans ce type de projet, elle cadre parfaitement la mise en œuvre technique, impose un planning à suivre mais délaisse les aspects d’accompagnement humain et de communication qui ne relèvent pas de ses responsabilités directes :  éléments indispensables à la bonne mise en œuvre et à la pérennité d’un réseau social d’entreprise.

L’organisation d’un tel chantier nécessite un planning commun et une très bonne synchronisation des étapes. Le pilotage doit donc être transverse et identiquement sensible aux trois volets : projet TIC, accompagnement humain et communication.

Freins …

  • Résistance au changement

Les salariés les moins habitués aux réseaux sociaux pourront voir dans ces outils internes un dispositif de surveillance, celle de la hiérarchie sur leur activité. Participer, échanger, s’exprimer… c’est aussi prendre le risque pour chacun de prêter le flanc à la critique. Celle des collègues, de ses subordonnées, ou de ses supérieurs hiérarchiques.

  • Prise de parole

Une des et des craintes du management :  retrouver des débordements similaires à ceux que l’on peut rencontrer sur les blogs ou Facebook (commentaires déplacés, propagation virale, bad buzz,… ). La prudence de la part des salariés est généralement de mise. Le risque portant davantage sur le manque d’expression des salariés que sur son éventuel excès. Le « politiquement correct », voire l’auto-censure étant plutôt la règle commune. Par crainte de perdre son emploi, tout simplement. Jusqu’à aujourd’hui, pour le commun des salariés, la prise de parole individuelle s’apparente davantage à une prise de risque qu’à un gage de liberté.

  • Vie privée

Nombre de salariés craignent que le RSE porte atteinte à leur vie privée (versus vie « publique »). Ou ils s’interrogent, sur l’usage que l’entreprise pourrait faire de ces données personnelles. Là encore, des garanties doivent être apportées par le management.

  • Perte de pouvoir

Les RSE, où l’information circule vite et facilement (diffusion accélérée), pourraient, à l’inverse des Intranets, déplacer, vraiment, les centres de décision.
Des expertises, des compétences, jusqu’alors invisibles, peuvent émerger au grand jour, sans passer par le circuit hiérarchique. Un salarié, à l’origine d’une idée, d’une information, d’une initiative… pourra la faire connaître et la diffuser. Un phénomène identique à celui des blogues et des médias sociaux, sur Internet (versus les médias de masse), pourrait se reproduire au sein de l’entreprise : des talents, autrefois discrets, s’affirmant désormais directement, sur le réseau social d’entreprise. La diffusion d’information qui était auparavant plus de un vers plusieurs se transforme en réseau interconnecté de plusieurs vers plusieurs où chacun peut potentiellement devenir producteur.

  • Confidentialité et Sécurité des informations

C’est le point le plus sensible d’un RSE. Dans la mesure où l’information circule, plus facilement et librement, elle risque d’être connue de salariés à qui elle n’était pas destinée. Et de « sortir » de l’entreprise. Mais n’est-ce pas déjà le cas avec la messagerie électronique ? L’Intranet ? L’accès aux bases de données ?
Les besoins d’échange et de partage existent dans l’entreprise : ne pas pouvoir utiliser des outils qui le permettent, dans le système d’information interne, risque simplement d’encourager les employés à le faire ailleurs, sur Internet et les médias sociaux.

(Le modèle de l’entreprise 2.0 est en train de se doter d’outils puissants, stables et sécurisés; des caractéristiques attendues par les DSI)

  • Valorisation des expertises

Les meilleurs « communicants » pourront plus facilement mettre en valeur leurs actions ou développer leur notoriété ou être influents. Il s’agit davantage d’une capacité à être visible (économie de l’attention)… que celle d’exercer une expertise. En entreprise, beaucoup des détenteurs du savoir ont peur de partager avec les autres ; au nom d’une méfiance liée à l’idée que partager, reviendrait à perdre, son expertise individuelle. Avec pour spectre, plus ou moins lointain, la perte de son emploi.

  • Reconstitution de silos

L’existence de communautés, différenciées de l’organisation structurelle, pourrait tout aussi bien amener à la création de nouveaux silos, basés sur des critères d’appartenance, en cohérence, ou non, avec la stratégie de l’entreprise. Plus loin, ces communautés pourraient établir de nouvelles castes dans l’entreprise, voire des formes de contre-pouvoir. Le management devra rester vigilant vis-à-vis de ces nouvelles communautés internes ; les encourager bien sûr, pour favoriser l’innovation et la communication interne, mais veiller tout autant à leur alignement stratégique.

  • Perte de productivité

« les salariés vont passer leur temps à discuter. » Et s’ils le faisaient, déjà… Faute de ne pouvoir le faire, en interne ? La question serait plutôt de savoir si leur conversation éclaire un sujet professionnel, d’un nouveau point de vue. Les contributions des salariés, intéressés ou impliqués dans un projet, permettent plutôt de l’approfondir et de le construire.

  • Le dernier risque : l’absence de réseau social d’entreprise

Les salariés sont habitués à utiliser des outils de communication et de partage qu’ils ne retrouvent pas encore dans leur entreprise… Or les réseaux sociaux créent de nouveaux besoins, de nouveaux comportements de partage et d’échange. Ne pas pouvoir les retrouver, dans le système d’information interne, risque simplement d’encourager les employés à le faire ailleurs, sur Internet, sans contrôle ni garantie pour la confidentialité et la sécurité de l’entreprise. L’absence de ces outils en interne risque aussi de « repousser » les plus jeunes recrues et les nouveaux candidats, pour qui les médias sociaux sont devenus une évidence et une nécessité.

Maîtriser les risques …

… par un accompagnement du management et des services de communication qui auront là un rôle essentiel à jouer :

  • commencer par une expérimentation, à petite échelle du réseau social d’entreprise : pour en déduire les conditions et usages, avant de le déployer.
  • Former les managers qui pourront transformer leurs méthodes de management (certaine remise en cause de la fonction)
  • Les directions de la communication devront à leur tour, former les salariés à l’intérêt et l’utilisation des RSE, en communiquant sur les bonnes pratiques. En s’appuyant encore, sur des « évangélisateurs », des utilisateurs avertis et expérimentés de ces nouveaux outils.
  • Enfin, en définissant des règles du jeu, en interne, à l’image de celles fixées par une charte des médias sociaux, déclinée et adaptée pour le RSE.
  • S’informer et se former

L’entreprise 1.0 (avant) … et l’entreprise 2.0 (après)

20 ans = nombreuses Entreprises 2.0 …

Le fait que la technologie évolue vers des systèmes de plus en plus puissants, des réseaux de plus en plus rapides et que les architectures systèmes devraient s’orienter vers des architectures orientées services ou vers une informatique en nuage (cloud computing) confortent dans l’idée  que beaucoup de choses seront en place pour faciliter le développement d’un réseau social interconnecté efficace dans le futur.

L’un des fondements de l’entreprise 2.0 est de décloisonner. L’entreprise 2.0 repose sur des usages sociaux (et objets sociaux) au sein de l’entreprise et à l’extérieur de l’entreprise avec les parties prenantes externes (clients, fournisseurs, partenaires,…).

Si la distinction vient du fait que souvent l’externe est le domaine réservé de la Communication et du Marketing (les RH gérant l’interne), cela revient à dire qu’on décloisonne en interne entre services, mais qu’on conserve les frontières en externe.

Gestion de la connaissance 2.0 …

“ Le knowledge manager » devrait disparaître au profit du « connect Manager » (relier les contenus, les individus via les hyperliens, les tags). On assiste à une prise de pouvoir de l’information par l’utilisateur final.  A la différence des projets de KM, décidés au sommet (approche Top-down), cette capitalisation de la connaissance vient de la base (approche Botton-up).

La collaboration entres individus génère du savoir et représente la véritable valeur de l’entreprise. L’entreprise 2.0 est plate et organique, les degrés hiérarchiques verticaux s’effacent aux profits des compétences véritables.

Les RSE dessinent l’avenir de l’Intranet…

Ces plateformes collaboratives réinventent la communication interne. Mais plus encore, elles préfigurent – et nécessitent– une forme nouvelle de management.

  • Un média social interne

Les salariés retrouvent, sur cette plateforme, des outils similaires à ceux qu’ils utilisent quotidiennement sur le web et les réseaux sociaux. A commencer par l’édition d’un profil personnalisé. Comme sur Facebook, Viadeo ou Linkedin. Seules les cordonnées (mail, teléphone,…) proviennent de l’annuaire de l’entreprise. Pour le reste, chacun renseigne son profil à sa guise : description, parcours, expertise, centres d’intérêts professionnels… ou non. Chacun choisit la ou les photos qu’il souhaite associer à son profil.  Ces informations d’un employé ainsi que d’autres comme ses liens, ses contributions ou ses traces laissées sur le réseau constituent son identité numérique.

Les groupes ne sont pas forcément limités à un usage strictement professionnel : un aspect des fonctionnalités qui peut paraître anecdotique mais qui révèle, en réalité, l’ouverture d’esprit qui dirige ce réseau social d’entreprise.

  • L’exemple du management

Seconde clé de cette réussite : l’implication du management. Intervenant actif, la Direction donne le ton et incite, de fait, les salariés à intervenir, créer et prendre la parole. Le blog interne devrait d’ailleurs être ouvert à tous les commentaires. Cela suppose une nouvelle conviction du management.

Le réseau social d’entreprise ne se substitue pas – dans un premier temps – à l’Intranet. Celui-ci garde sa fonction de communication stratégique, de ressources documentaires et de groupes projets. Il pourrait y avoir une fusion dans le futur.

  • Casser les silos

Les débuts peuvent être timides : les membres peuvent hésiter à intervenir, et plus encore à sortir du langage ultra-positif des échanges convenus que l’on connaît en entreprise… Mais très vite, si la liberté de parole et de ton est implicitement et explicitement autorisée par la Direction, les échanges peuvent se faire plus authentiques. Les conversations résolument constructives peuvent dès lors servi un intérêt réel pour l’entreprise et révéler des axes de progrès.

Intérêt d’un RSE …

Pour l’individu

  • La convivialité de l’interface : un réseau social est plus simple, plus intuitif et beaucoup agréable à utiliser qu’un système de gestion documentaire…
  • Le salarié peut indiquer sur son profil des informations que l’entreprise ne connaît pas.
  • Permet créer du lien entre des salariés partageant un même centre d’intérêt, de décloisonner, de fédérer les équipes.
  • En laissant davantage de place à l’individu dans la structure, en lui offrant plus de visibilité dans l’entreprise, le réseau social d’entreprise encourage la créativité et l’invention et peut permettre de développer sa réputation puis son influence

Pour les groupes et les communautés professionnelles

  • D’identifier des experts ou des contributeurs invisibles autrement dans l’entreprise ;
  • De faciliter le travail en commun (en instaurant une culture de participation) et de renforcer la cohésion d’équipe ;
  • De faire que les compétences se révèlent et s’expriment au cours d’un projet, ou sur une thématique définie ;
  • D’aider le pilote d’un groupe à prendre des décisions ; il peut s’appuyer sur l’opinion de chacun et l’intelligence collective, pour réduire les incertitudes.

Pour l’entreprise

  • En  laissant une (plus grande) place à l’individu dans l’organisation, une preuve de son existence,  le réseau social d’entreprise renforce le sentiment d’appartenance de chacun, ce qui constitue un indéniable levier de motivation ;
  • Le temps réel et le partage de document réduit les process de décisions ; les projets avancent plus vite ;
  • L’entreprise peut mieux Identifier les compétences, mieux repérer les ressources et optimiser la gestion prévisionnelle des emplois ;
  • catalyser les connaissances individuelles, les  consolider et de les capitaliser ;

En acceptant des usages et des technologies des RSE, l’entreprise pourra rétablir une relation de confiance entre sa structure organisationnelle et ses membres. Elle permettra ainsi, à nouveau, la constitution d’un savoir, d’une base de connaissance propre à l’entreprise, base dont les employés seront les administrateurs zélés !

 Sources (Webographie) :

Cours
-Téluq – INF 6107 – Le Web Social
Billets
-Éric Barbry, Figaro blog expert, 2 novembre 2010, Entreprises, réseaux sociaux et web 2.0– Pour le meilleur … et pas pour le pire, http://blog.lefigaro.fr/bensoussan/2010/11/entreprises-reseaux-sociaux-et-web-20-pour-le-meilleur-et-pas-pour-le-pire.html
-Philippe Gerard, Le blog de la communication digitale,
-Mathieu Mingasson, 16 avril 2008, Du web social à l’entreprise 2.0, http://www.activeside.net/fr-blog/du-web-social-a-lentreprise-20
-Cédric Trementin, 31 mars 2011, 01Net.Entreprises, Réseau social d’entreprise : sortez de la logique outil !, http://pro.01net.com/editorial/530829/reseau-social-d-entreprise-sortez-de-la-logique-outil/
-Bertrand Duperrin, 31 juillet 2008, Utilisation du web 2.0 dans les grandes entreprises : le succès passe par la logique organisationnelle
-Anthony Poncier, 26 février 2010, Du web 2.0 à l’entreprise, http://poncier.org/blog/?p=1380
-Xavier Biseul, 01 Informatique, 3 juillet 2007, Le knowledge manager à l’heure du Web 2.0, http://pro.01net.com/editorial/353729/le-knowledge-manager-a-lheure-du-web-2-0/
-Didier FROCHOT, Les-infostrateges.com, 19 juin 2007, Gestion des connaissances et Web 2.0 ; une convergence pragmatique, http://www.les-infostrateges.com/actu/0706159/gestion-des-connaissances-et-web-20-une-convergence-pragmatique
-Marc Bauwens, 30 juillet 2007, L’approche Web 2.0 appliquée à la gestion des connaissances et à la communication interne, http://bauwens.canalblog.com/archives/2008/07/30/10085277.html
-Bertrand Duperrin,
Définition
Wikipédia, crowdsourcing, 29 août 2011, http://fr.wikipedia.org/wiki/Crowdsourcing
Images
-billet du site Entreprise20.fr, 20 juin 2011,Une dilution des pratiques sociales dans l’organisation grâce à la social business unit, http://www.entreprise20.fr/2011/06/20/une-dilution-des-pratiques-sociales-dans-lorganisation-grace-a-la-social-business-unit/
-présentation SiledeShare de Cecil Dijou, 2010, Entreprise 2.0 : gestion de la connaissance, innovation et productivité, http://www.slideshare.net/ceciiil/entreprise-20-gestion-de-la-connaissance-innovation-et-productivit
-présentation slidshare de Cécil Dijoux,  juillet 2011, Réseaux sociaux d’Entreprise, http://www.slideshare.net/ceciiil/rseaux-sociaux-dentreprise
-billet de Claude-Olivier Fontaine, 6 octobre 2007, http://www.co-fontaine.com/categorie-933602.html
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